ECONOMIA E DINTORNI Le società di partecipazioni in ambito Pmi

Anche alla luce della perdurante emergenza sanitaria si avverte la necessità di una struttura che sappia sostenere le società assicurando risorse finanziarie e competenze professionali

La presente congiuntura economica trae origine dal lontano 2008, le cui conseguenze sono ancora di cogente attualità, e in più è aggravata pesantemente dalla crisi sanitaria, interessando in misura rilevante tutta l’economia reale, con particolare riguardo alle piccole e medie imprese. Le PMI costituiscono il tessuto essenziale dell’economia italiana (circa 4,8 milioni di soggetti giuridici), con occupazione in minor calo rispetto alla grande industria e con capacità di far sorgere nuova impresa pur con tutte le difficoltà finanziarie e ambientali presenti nei distretti industriali. Molte imprese non sono riuscite a compiere il “salto di qualità” più per problemi di equity che non per la dimensione del business; in misura minore ha influito il cosiddetto salto generazionale. Peraltro, le grandi aggregazioni bancarie hanno contribuito a diminuire la sensibilità di territorio, rivolgendo energie e risorse verso soggetti e operazioni di rilevanti dimensioni; ciò per rendere appetibili i propri titoli quotati agli investitori internazionali, attratti dal conseguimento di profitto a breve termine per i propri azionisti. I pochi istituti bancari ancora definibili “comprensoriali” sono rimasti ancorati alle tradizionali logiche di fabbisogno a breve termine, senza svolgere una proattiva funzione consulenziale per l’azienda nel suo divenire a medio e lungo termine.

Accompagnare l’imprenditore

Anche alla luce della perdurante emergenza sanitaria sempre più pesante per l’economia reale, oggi più che mai si avverte la necessità di una struttura che sappia sostenere e accompagnare l’imprenditore tanto nei momenti contingenti quanto nell’ampliamento sistemico del proprio business, mettendogli a disposizione risorse finanziarie e competenze professionali senza necessariamente ipotizzare la quotazione in mercati regolamentati, ancorché sottili. Si avverte pertanto la necessità di quello che non c’è: l’esistenza di una Holding con adeguati mezzi propri, vocata ad acquisire partecipazioni di minoranza qualificata (dal 30 al 40 p.c. del capitale sociale della partecipata) o di maggioranza temporanea in piccole imprese operanti in settori ad alta redditività attraverso aumenti di capitale ad hoc destinati; in sintesi, l’applicazione del merchant banking per le imprese di piccole dimensioni.

Merchant banking

Diffondere il merchant banking nelle imprese di piccole dimensioni significa in sintesi: promuovere la filosofia dell’aggregazione fra aziende complementari, attraverso iniziative di advisoring. Tale funzione è ad oggi ignota nel mondo delle piccole imprese, trascurata anche da parte del mondo professionale e delle rappresentanze imprenditoriali. Basti pensare all’individuazione di rami d’azienda industriale i quali, una volta scorporati dalle imprese in difficoltà di cui fanno parte, possono diventare potenziali produttori di profitto. Le altre connotazioni del merchant banking sono: provocare il risvolto occupazionale (ergo: politico) non solo come salvaguardia di quanto esistente nelle singole imprese obiettivo, ma come ripresa di nuova occupazione, verosimilmente qualificata, in aree depresse; investire capitali di rischio nelle PMI di concerto con le pubbliche amministrazioni, potrebbe contribuire a far recuperare alle città industriali e ai centri principali la natura di aree urbane e di località turistiche, in grado di attrarre risorse interessate a progetti di sviluppo. Peraltro, la diversificazione delle attività che connota l’Italia è una salvaguardia per la dinamica degli investimenti, quindi per il mercato del lavoro; stimolare l’interesse di investitori terzi impegnati nei settori merceologici delle imprese obiettivo, affinché possano intervenire già nella fase di rilancio o al termine della loro ristrutturazione; attrarre capitali privati in tali condizioni comporta beneficio per l’interesse pubblico con contestuale generazione di profitto “etico” per gli azionisti. Lo strumento inoltre punta a rappresentare la soluzione dei fisiologici problemi di rapporto fra mezzi propri e investimenti, tipici delle aziende di minore dimensione; e come già evidenziato tali imprese sono tra l’altro ignorate se non addirittura danneggiate dall’atteggiamento punitivo del sistema bancario tradizionale.

Categorie di investimento

All’interno della categoria finanziamento dell’avvio sono ricondotti tutti gli interventi il cui obiettivo è quello di supportare la nascita di una nuova iniziativa imprenditoriale, sia essa ancora nella fase embrionale, che nelle primissime fasi di avvio. Dal punto di vista della domanda (impresa), la richiesta di intervento è generalmente riconducibile a un imprenditore – o aspirante tale – intenzionato a sviluppare una nuova invenzione, o a migliorare/implementare un prodotto/processo produttivo esistente. Prima che la commercializzazione del nuovo prodotto sia avviata e consegua i primi successi, servono spesso ricerche (di base, di mercato, ecc…) o altri investimenti a volte onerosi. Inoltre, ciò di cui il portatore della nuova idea imprenditoriale ha spesso grande bisogno è un apporto di capacità organizzative, di competenze aziendali e manageriali.
Nelle operazioni di avvio, o di early stage, si ha necessità certamente di capitali, ma anche di aiuto nella definizione della formula imprenditoriale e nella riflessione sulla propria posizione competitiva. Al tempo stesso, l’investitore deve necessariamente avere fiducia non solo nelle potenzialità del business, ma anche negli uomini che con lui lo condurranno, soprattutto in termini di necessità di valutazione delle loro capacità imprenditoriali più che del reddito atteso dall’impresa.

Il finanziamento dello sviluppo

La seconda macro categoria di interventi effettuati da investitori istituzionali nel capitale di rischio è riconducibile a tutte quelle situazioni nelle quali, a diverso titolo e secondo diverse modalità, l’impresa si trovi di fronte a problematiche connesse al suo sviluppo. Lo sviluppo di un’attività imprenditoriale che ha già raggiunto un determinato livello di maturità, può essere generalmente perseguito attraverso l’aumento o la diversificazione diretta della capacità produttiva (sviluppo per vie interne), l’acquisizione di altre aziende o rami di azienda (sviluppo per vie esterne), oppure l’integrazione con altre realtà imprenditoriali, fermo restando un elevato grado di autonomia operativa delle singole unità (sviluppo “a rete”).
Nel primo caso, il contributo dell’investitore nel capitale di rischio sarà prevalentemente di natura finanziaria, anche se, essendo generalmente presenti ancora molte aree di sviluppo inesplorate, soprattutto in termini di diversificazione produttiva e geografica, l’elemento consulenziale potrà rilevarsi estremamente prezioso.
Nel secondo caso (perseguire gli obiettivi di sviluppo attraverso una crescita per linee esterne), particolare importanza è assunta dal network internazionale che l’investitore è in grado di attivare per l’individuazione dei partner commerciali ideali. In virtù di ciò, questo genere di interventi risulta particolarmente congeniale agli operatori che dispongono di una consolidata esperienza di carattere internazionale e una notevole rete di conoscenze in seno a realtà economiche e industriali di Paesi diversi.
Nel terzo caso si fa riferimento ad interventi finalizzati al raggruppamento (cluster) di più società operative indipendenti, integrabili verticalmente od orizzontalmente e caratterizzate da considerevoli similitudini in termini di prodotti, mercati e tecnologie.

Il finanziamento del cambiamento

La terza categoria di interventi in capitale di rischio è finalizzata al finanziamento di processi di cambiamento interni all’azienda, che, seppur fondati su motivi differenti, possono portare ad una modifica dell’assetto proprietario della stessa. Rispetto alle altre, si tratta della categoria maggiormente indipendente dallo stadio di sviluppo raggiunto dall’impresa, che invece colloca la necessità di ricorso a un investitore istituzionale nell’esigenza di un suo “ripensamento”.
Le motivazioni che si pongono alla base del cambiamento possono risiedere da parte dell’impresa tanto nel cosciente raggiungimento di una fase anagrafica, strategica o patrimoniale di “stallo”, per il cui superamento è necessario una modifica del suo assetto, quanto nel verificarsi involontario di eventi negativi.

Disinvestimento

La fase dello smobilizzo costituisce la parte finale della sequenza del processo di investimento, una fase estremamente delicata perché è in questo stadio che può realizzarsi il maggior profitto di capitale, che rappresenta lo scopo ultimo dell’investitore istituzionale nel capitale di rischio. Tale operatore, infatti, non rimane per sua natura legato troppo a lungo alle imprese finanziate (se così non fosse si trasformerebbe in holding di partecipazione), visto che si propone come partner temporaneo e che il suo obiettivo finale è quello di realizzare un capital gain nel medio-lungo periodo.
Riassumiamo le modalità di disinvestimento distinguendole nel modo seguente:
1. vendita delle azioni sul mercato borsistico (Ipo – Initial Public Offering);
2. cessione della partecipazione a un socio di natura industriale (trade sale);
3. cessione della partecipazione a un altro operatore di private equity o venture capital (replacement e secondary buy out);
4. riacquisto della partecipazione da parte del socio originario (buy back).
Normalmente la scelta dei possibili canali di disinvestimento viene ipotizzata già alla sottoscrizione del contratto di acquisto della partecipazione; deriva da una serie di fattori legati alla tipologia dell’impresa target (dimensioni, settore di attività, caratteristiche organizzative ecc.), ai risultati raggiunti attraverso la collaborazione tra investitore e imprenditore, a elementi congiunturali, nonché alle specifiche volontà e preferenze di tutti gli shareholders.
Di fatto, nessuna delle vie sopraindicate è realmente programmabile con un grado di certezza assoluta: tutto dipende dalla qualità del lavoro svolto e dal suo successo. La quotazione dei titoli della società partecipata su un mercato regolamentato rappresenta la via più prestigiosa di dismissione della partecipazione, che può prevedere i seguenti effetti: la possibilità di spuntare un prezzo più alto; la maggior facilità di incontrare le preferenze del management dell’impresa; la possibilità di un guadagno ulteriore derivante dall’incremento del valore, post quotazione, delle azioni rimaste eventualmente in portafoglio dell’investitore istituzionale.
Ci corre l’obbligo precisare che l’ammissione a listini borsistici ufficiali non è un processo semplice per le imprese minori, e quindi tale canale può essere inserito in un’ottica di medio-lungo termine solo per quelle società che sappiano raggiungere e consolidare sviluppo e maturità. La modalità di disinvestimento più diffusa è la cessione delle quote della partecipata a nuovi soci industriali, o la fusione con altre società, che ha come conseguenze: gli acquirenti possono pagare un prezzo maggiore, riconducibile all’importanza strategica che ha per loro l’acquisto dell’impresa target; è possibile liquidare immediatamente il 100 p.c. della partecipazione posseduta; si tratta di un’operazione più semplice ed economica rispetto a un’IPO; l’interlocutore è un solo soggetto acquirente, anziché l’intero mercato.
Il caso di cessione ad altro investitore istituzionale, situazione in passato poco frequente, è una tipologia di way out che si sta diffondendo sempre più, in particolar modo nelle ipotesi di secondary buy out, cioè quando una quota di maggioranza o addirittura l’intera azienda passa di mano da un investitore a un altro. Il riacquisto della quota da parte dell’imprenditore è, invece, una modalità di cessione della partecipazione spesso prevista contrattualmente fin dall’inizio dell’intervento partecipativo, affidandone l’attivazione all’imprenditore (call) o all’investitore (put); è un’alternativa offerta all’imprenditore qualora non si voglia intraprendere un processo di quotazione o cessione della propria quota.

Conclusioni

Come abbiamo evidenziato in premessa, si tratta del prodotto che non c’è, l’uovo di Colombo che risolverebbe tanti problemi di sottocapitalizzazione, di dimensione del business e di reputazione internazionale per tante piccole ottime imprese italiane e non solo. Ovviamente le resistenze più ottuse provengono dal sistema legislativo, ancorato nella propria pigrizia per evitare di pensare riforme in chiave innovativa, e dal sistema bancario, trincerato nelle demenziali regole di Basilea, che hanno definitivamente ucciso la relazione banca/impresa, rifiutando la cultura della partecipazione rispetto ai privilegi rivolti ai soliti grandi players ampiamente consolidati. Mala tempora adhuc currunt….

Maturo, riflessivo, green

Maturo, riflessivo, portato a ponderare con attenzione le proprie scelte e a premiare comportamenti sostenibili e attenti al territorio e alla società: è questo l’identikit del consumatore in epoca Covid, secondo quanto emerge da un’analisi targata GfK per Best Brands Italia, la classifica che da cinque anni misura “testa” e “cuore” delle grandi marche attive lungo lo Stivale con il patrocinio di UPA e grazie alla collaborazione tra Serviceplan, GfK, Rai Pubblicità, 24ORE System, IGP Decaux e ADC Group.

Parola chiave: Rethink

“La parola chiave per rappresentare l’evoluzione in atto – ha spiegato Enzo Frasio, presidente del Consiglio d’Amministrazione GfK Italia – è Rethink”. I consumatori sembrano aver infatti modificato, ripensato appunto, in maniera sostanziale il loro stile di consumo. Ridimensionati gli acquisti d’impulso, mentre cresce la predisposizione alla valutazione, all’ascolto, al cambiamento, alla ricerca della sostenibilità.”
Il periodo drammatico sembra inoltre aver spinto gli italiani a riscoprire un forte orgoglio d’appartenenza nazionale (73 p.c), ma anche il peso della scienza e della competenza (80 p.c.) e l’importanza della responsabilità collettiva. Valori che, seppur indirettamente, si riflettono sulle scelte d’acquisto che privilegiano i brand che incarnano gli ideali in cui credono e che contribuiscono al benessere della società. Entrando nel dettaglio dei segmenti merceologici, non stupisce il fatto che in questi mesi abbiano “tenuto” gli acquisti tecnologici e siano emerse nuove esigenze, legate alla necessità di trascorrere più tempo in casa – fai da te, giardinaggio, cucina – e riscoprire la centralità dello spazio domestico.

Una spesa «sostenibile»

Quattro le direttrici di scelta del “nuovo” consumatore secondo lo studio: un italiano su due desidera una casa con uno spazio esterno/ giardino privato. Nel post-Covid gli italiani sono sempre più attenti ai consumi energetici degli elettrodomestici (66 p.c.), all’inquinamento dell’aria all`interno della casa (49 p.c.), all’impatto ambientale di prodotti e detergenti per la casa (49 p.c.).
Ancora, 16 milioni di italiani dedicano più tempo alla cucina rispetto a prima del Covid e il 33 p.c. vorrebbe una cucina più grande. Infine lo smart working: è passata al 24 p.c., dal 14 p.c. pre-Covid, la percentuale di italiani che lavorano da casa; di questi, uno su due vorrebbe attrezzare uno spazio dedicato al lavoro in casa.

Obiettivo: story-doing

Un’evoluzione che, secondo l’analisi, rappresenta qualcosa di più di un cambiamento transitorio legato all’emergenza e che impatta anche sulle risposte che ci si aspetta dalle aziende produttrici di beni e servizi: il consumatore appare maturato e pretende dai brand chiarezza, impegno, fatti. Meno story-telling insomma e più story-doing. Ma le aziende sono pronte a rispondere a questo repentino cambio di paradigma? Secondo l’analisi di Vittorio Bucci, CEO Inmediato Mediaplus, i grandi brand hanno risposto prontamente, accelerando sulla trasformazione digitale, migliorando la personalizzazione delle soluzioni ed evolvendo decisamente verso una più chiara identificazione dei propri fini. Nei prossimi mesi sarà fondamentale capire se si è trattato di risposte immediate, ma sporadiche, o se si avrà la capacità e il coraggio di portare a compimento il cambiamento.

*senior partner di jure consulting
– cultura d’impresa

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